Nuestro Hotel

enero 1, 2010

La empresa que hemos creado es un hotel de 4* que consta de 50 habitaciones (40 dobles, 8 Junior Suites entre las cuales 4 son temáticas y por último 2 Suites Superiores).Se centra especialmente en personas homosexuales, pero donde son igualmente bienvenidas todas las personas indiferentemente de su orientación sexual. Es un espacio libre y tolerante. Cualquier persona sin prejuicio es bien recibida, respetada y valorada, por eso hemos inventado el concepto de Heterofriendly, o lo que es lo mismo, un espacio concebido, desarrollado y pensado por y para el público gay, pero abierto a todo el mundo. El hotel In & Out se ha creado para satisfacer la que, desde nuestro punto de vista es una demanda insatisfecha, a través de una amplia gama de servicios novedosos y provocadores. Se ubica en Santiago de Compostela puesto que es una ciudad de gran atractivo turístico y cultural donde no existe una oferta capaz de satisfacer la demanda homosexual. Nuestra empresa se diferencia por:

  • Ofrecer una buena relación calidad/precio, poner a disposición un gran cantidad de servicios, todos ellos encaminados a satisfacer las necesidades de nuestros clientes
  • Contar con un personal cualificado que atiende de forma personalizada a nuestro público
  • Poseer y mostrar unos valores que la hacen destacar respecto a las demás
  • Ser un lugar acogedor, moderno y vanguardista en cuanto a su decoración y estilo.

Por todo esto y mucho más, el nuestro “no es solo un hotel, es lo que tú necesitas”

Aspiraciones futuras

enero 1, 2010
  • Asociarnos con patrocinadores como marcas de cosméticos para los amenities del hotel
  • Expansión nacional; apertura de un nuevo hotel en Ibiza
  • Creación de un programa de fidelización
  • Ofrecer nuevas ofertas y paquetes
  • Ofertar a las empresas la posibilidad de realizar demostraciones de sus productos o servicios en nuestras instalaciones
  • Ofrecer nuevos servicios a los clientes

Entorno

enero 1, 2010

Entorno General

 

FACTORES:

Político-legal: El partido político que gobierna la ciudad es el PSOE, con Xosé A. Sánchez Bugallo como alcalde.

Económico: Actualmente la ciudad de Santiago basa su economía en varios sectores muy diversificados, universidad, sede administrativa del gobierno autónomo de Galicia, el turismo cultural y la industria, especialmente maderera.

La economía gallega creció un 1,8 por ciento entre los años 2007 y 2008. Santiago de Compostela es la ciudad gallega con mayor porcentaje de universitarios y menor tasa de paro de capital humano.

La tasa de actividad en la Capital gallega se sitúa en 56.2%7 y la tasa de paro es de 13.47% (tercer cuatrimestre del 2010 según datos del INE).

Este es un valor relativamente bajo teniendo en cuenta que el nacional casi alcanza el 20%.

Tecnológicos: Santiago de Compostela avanza en tecnología ‘Wi-Max’ (Worldwide Interoperability for Microwave Access). El Consistorio despliega una red de acceso inalámbrico de banda ancha.

Las infraestructuras de comunicación están formadas tanto por el sistema viario básico de acceso a la ciudad, como por las vías de circunvalación a Santiago entre el polígono industrial y la carretera de Noia, formando una importante vía de distribución de tráfico. A todo ello hay que añadir la autovía al aeropuerto de Lavacolla y la autopista AP-9 que conecta A Coruña con la capital gallega. Con estas infraestructuras la circunvalación se ha convertido en un colector de tráfico y la nueva red arterial constituyó un soporte adecuado para la expansión futura.

  • Socio-culturales:
Población total 94.824 2009 INE
Población extranjera 3.876 2009 INE

Santiago de Compostela cuenta con un total de 40 centros socioculturales distribuidos entre los diversos barrios que conforman el municipio.

Santiago es un destino cultural no sólo gracias a su patrimonio monumental, sino también a su impresionante actividad durante todo el año: música, conferencias, teatro, cine, conciertos, exposiciones, festivales… ocio y arte están siempre presentes, además de en los museos de la ciudad, en muchos otros escenarios.

  • Ecológicos o medioambientales: Santiago cuenta con múltiples parques y jardines. En sus alrededores se pueden encontrar numerosos montes y bosques en los que abunda la vegetación. Escenarios ideales en los que practicar numerosos deportes, como el senderismo, la pesca o el golf.

El clima es oceánico húmedo (templado y lluvioso). La temperatura media anual es de unos 13 grados. En invierno la media ronda los 8 grados, mientras que en verano es de unos 20 grados. El distanciamiento del litoral y su altitud enfrían moderadamente las temperaturas con respecto a las zonas de la costa.

  • Geográficos: El ayuntamiento tiene una extensión de 223 Km. cuadrados, con una población estimada de casi cien mil habitantes, distribuidos entre las 28 parroquias que lo constituyen.

Entorno Específico

 

Los elementos del entorno que pueden influir en nuestra empresa son:

Competencia: No tanto la actual como la potencial; ya que en la actualidad en el lugar donde se ubica nuestro hotel (zona centro/vieja) no hay ninguno de estas características. Es posible que ofrezcan servicios parecidos pero creemos que los nuestros son más exclusivos, sobre todo por ser un hotel específico para homosexuales.

En cuanto a los competidores potenciales, es muy posible que los tengamos ya que cada vez hay más gente de “estas características” por lo que habrá muchas empresas que quieran entrar en el sector y especializarse en este tipo de negocio.

Sustitutivos: En cuanto a la existencia de empresas que puedan ofrecer los mismos servicios a los clientes podemos decir que somos únicos en este aspecto. Nuestros clientes pueden optar a prescindir de nuestros servicios y “marcharse a la competencia” ya que existe una oferta alojativa que ofrezca servicios similares y aun menor coste, pero siempre partiendo de la base de que nuestro hotel es exclusivo en cuanto a lo ofertado. Teniendo muy presente eso si la gran cantidad de habitaciones ofertadas en Santiago de Compostela y de todas

Proveedores: Nuestra empresa cuenta con un amplio número de proveedores que suministran todo lo necesario, por una parte para la constitución de nuestra empresa, en su día, y por otra para la prestación de los servicios del día a día.

En cuanto a la hora de seleccionar a los proveedores intentamos buscarlos en la propia ciudad, o región apoyando al comercio local.

  • Mobiliario:
  • Lencería (ropa de cama, toallas, mantelería…)
  • Mobiliario general, iluminación, elementos decorativos.
  • Tecnología: Todo lo referente a informática, telefonía, audiovisuales (hilo musical, televisión…)
  • Alimentación: productos perecederos y no perecederos, bebidas.
  • Amenities: Debido a que somos una empresa que busca una total diferenciación, hemos optado por ofrecer además de los elementos tradicionales (jabones, cepillo de dientes…) otros más llamativos como pueden ser preservativos y lubricante.

Y toda la maquinaria necesaria para lavandería, cocina, área de ocio-salud y climatización.

Clientes: Nuestra intención en el mercado nos permite describir con claridad nuestro mejor cliente. Al final debemos conocer a nuestros consumidores en todos sus aspectos. Pero no sólo es el cliente perfilado el único que debemos tener en cuenta en nuestro negocio. Hay un porcentaje de público que sólo satisface parte de este perfil que constituye nuestro mercado secundario. Por lo tanto en nuestro caso el público objetivo se encuentra entre la comunidad homosexual; y el cliente secundario en todos aquellos que desean disfrutar de nuestros servicios sin pertenecer a este “grupo”. Desde otro punto de vista, nuestro cliente se caracteriza por poseer un nivel medio-alto desde un aspecto económico y cultural y con unas edades comprendidas generalmente entre los 18 y los 50 años. Asimismo está pensado para singles y parejas lo que no quiere decir que no pueda ser atractivo a otros colectivos.



Capacidades Competencias y Ventajas

enero 1, 2010

Capacidades distintivas: Las cualidades que diferencian a nuestra empresa frente a la competencia son que nos dirigimos a un público concreto, la buena relación calidad-precio, la atención personalizada y la oferta de un conjunto completo de servicios.

Competencia distintiva: Hace referencia a los recursos de la empresa para llevar a cabo las capacidades distintivas:

* Para dirigirnos a nuestros clientes disponemos de unos medios tales como la imagen corporativa, el personal específico y el diseño y decoración de las instalaciones.

* En cuanto a la relación calidad-precio se ofertan servicios llevados a cabo en unas modernas instalaciones recién restauradas y totalmente equipadas. Todo ello englobado en un precio acorde a lo ofertado.

* El personal cuenta con una excelente cualificación. Agradable, atento y siempre a disposición del cliente.

* El hotel dispone de la gran mayoría de servicios que pueden ser demandados por nuestros clientes: alojamiento, restauración, ocio

Ventajas competitivas: Nos diferencian de la competencia. Para ello, es necesario conocer a nuestra empresa en su totalidad. Esto se consigue mediante la realización de un análisis DAFO, que se basa en identificar las debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades de la misma.

Análisis DAFO

enero 1, 2010

DEBILIDADES

Masiva oferta en la zona.

Inexistencia de casos previos.

Clientela específica parcialmente desconocida.

Inexperiencia en el sector.

Cliente muy concreto.

Inexistencia de aparcamiento propio

AMENAZAS

Comunicación (accesos).

Posible rechazo social.

Desconocimiento total por parte de otras empresas, clientes… es decir, se parte de cero.

Intrusismo profesional, copia del “formato”.

Disminución de la demanda.

Aumento de la oferta.

Cierta estacionalidad.

Competencia de otras empresas.

Dificultad de aparcamiento en la zona.

FORTALEZAS:

Pioneros en el sector social.

Concepto de hotel inexistente en la zona.

Buena relación calidad/precio.

Apuesta por un control total de calidad.

Oferta completa de servicios.

Conocimiento exhaustivo de la clientela.

Personal muy cercano.

OPORTUNIDADES:

Rápido crecimiento.

Posibilidad de apertura de nuevas empresas (expansión nacional e internacional).

Apertura nuevos sectores (congresos).

Inexistencia de empresas en este ámbito.

Decisiones de Empresa

enero 1, 2010

Decisiones de tipo estratégico:

  1. Localización
  2. Tipo de cliente
  3. Diferenciación

El hotel In & Out se ubica en Santiago de Compostela puesto que es una ciudad de gran atractivo turístico y cultural donde no existe una oferta capaz de satisfacer la demanda homosexual. El alto nivel cultural y económico que generalmente poseen este tipo de clientes hace que su ubicación sea la más adecuada. Por ello, nuestra empresa se diferenciará ofreciendo servicios adaptados a nuestra demanda de una forma personalizada y exclusiva.

Servicios ofertados: Nuestra empresa consta de servicios de alojamiento, restauración (bar-pub, restaurante), zona salud (piscinas, sauna, jacuzzi, gimnasio, servicio de masajes, de tratamientos y terapias…) y servicios complementarios (wifi, lavandería, servicio de habitaciones, TV satélite…)

Tipo táctico:

Personal: Se ha llevado a cabo una exhaustiva selección del personal, basándose especialmente en la búsqueda de personas homosexuales y en su ausencia, de otras con una mentalidad abierta que respeten la condición de nuestros clientes.

Dicha selección ha sido realizada por los jefes de cada departamento, pues éstos son los conocedores de las necesidades específicas de los mismos.

Tipo operativo:

Estas decisiones son las tomadas en los distintos subdepartamentos. En nuestro hotel, éstos se clasifican de la siguiente forma:

  1. Restauración: bar, restaurante, cocina.
  2. Recepción: recepción, conserjería, atención al cliente, reservas.
  3. Contabilidad-financiero: contabilidad, administración, ventas, economato.
  4. Pisos: lavandería, limpieza habitaciones y zonas comunes.
  5. Ocio –salud: piscina, spa, servicios de masaje, gimnasio etc.
  6. Comercial: promoción, publicidad y marketing.

Organización

enero 1, 2010


ELEMENTOS:

Recursos materiales: edificio, mobiliario, infraestructuras materiales.

Recursos humanos:

  1. Empresario: David Rodríguez Abeledo
  2. Socio: Melisa Torrado Pico, Lucía Mosquera Astray, David Rodriguez Abeledo.

Alta Dirección:

  1. Directivo: Lucía Mosquera Astray

Dirección intermedia y operativa:

  1. Directores intermedios / operativos:

· Departamento de ocio – salud: Melisa Torrado Pico

· Departamento comercial (marketing, publicidad): David Rodriguez Abeledo

· Departamento contabilidad – financiero: Sebastian Álvarez de Mendizábal

· Departamento pisos: Elisabeth Wordham Suárez.

· Departamento de recepción: Jean Franco Gaultier

· Departamento de restauración: Xacobe Vilar Souto

  1. Operarios.

Recursos económico-financieros: A tener en cuenta en este aspecto:

A) Información relativa a las inversiones del proyecto

Inversión en obra física y equipamiento.

A partir del estudio técnico se han evaluado las diferentes necesidades de obra física, equipamiento, renovación de equipos, amortización de los mismos. La inversión requerida en activo fijo asciende a 500.000€ y se amortizará por el método lineal durante 7 años.

Por otra parte, en el quinto año será preciso realizar una inversión de reposición con la finalidad de renovar el mobiliario y arreglar el local por valor de 200.000€. Tanto en el quinto año como en el año 10 se obtendrá un valor residual por valor de 500 euros.

Inversión en capital circulante.

A partir del análisis de otros negocios similares se ha constatado que los stock de materias primas y de tesorería serán suficientes para hacer frente a un volumen de ventas y de tesorería de 1 mes.

B) Información relativa a los ingresos del proyecto

Las previsiones obtenidas en el estudio de mercado ascienden a 9.125 pernoctas anuales, con un consumo medio de 70€ y crecerán a una tasa acumulativa del 1%.

C) Información relativa a los costes del proyecto

Los estudios técnico y comercial han permitido constatar los siguientes costes fijos:

Conceptos
Personal 2500
Seguros 5000
Suministros 450
Publicidad 10000
Mantenimineto 800
Alquiler de locales 0

Además los costes variables ascenderán a 15 euros por cliente.

D) Información relativa a la financiación del proyecto.

Los socios del proyecto han decidido financiar el 52% de la inversión a través de un préstamo a 7 años con un tipo de interés fijo del 5% amortizable a través de cuotas constantes. Asimismo, al tratarse de una nueva inversión, es posible obtener una subvención que ascienda al 3% del total invertido.

Por otra parte, se ha estimado como coste de los recursos utilizados un 15% para el capital y 7% para la deuda.

OUTPUTS:

A partir de dicha información vamos a desarrollar un análisis económico financiero completo que permita analizar la viabilidad del proyecto.

En cuanto al flujo de caja del proyecto y del inversor se parte de un capital para este proyecto de 276.765€, una subvención de 15.967€ y de una deuda (recursos ajenos) de 239.508€. El coste de capital supone un 11%.

    Si contamos con un escenario optimista con el siguiente:

Análisis optimista (crecimiento del 3%, PVP de 80€ y coste variable de 17€:

  • VAN corregido: 520.278’42€, se recuperaría la inversión.
  • TIR corregida: 19’8%. Se ganan 19’8€ por cada 100€ invertidos.
  • Payback: 2013, se recuperaría en 3 años la inversión.

Podemos concluír que este sería un proyecto viable y rentable a lo largo del tiempo.


Elementos intangibles: Hacen referencia a la marca, imagen, relación entre el personal…

Debido a que nuestra empresa ha sido recientemente creada y es totalmente nueva en el sector, no sabemos qué imagen trasladamos a los clientes, pero en el poco tiempo que llevamos en funcionamiento podemos sentirnos satisfechos por cómo nos ha aceptado el público.

Desde un primer momento hemos optado por trasmitir una imagen de marca innovadora, de calidad, “rompedora” con los valores tradicionales siempre desde el respeto.

En cuanto a la relación entre los trabajadores, intentamos trasladar confianza entre ellos para crear un buen ambiente laboral.

Estructura organizativa

grafico

· La departamentalización al igual que la estructura organizativa es de tipo funcional, ya que separa los departamentos según sus principales funciones.

·

Modelos de organización: Es de tipo funcional–centralizado, ya que existe una estructura jerárquica que introduce expertos en los distintos departamentos y las decisiones más importantes son tomadas por la alta dirección.

FUNCIONES PRINCIPALES DE LA EMPRESA

  1. Aprovisionamiento o compras.
  2. Producción.
  3. Distribución.
  4. Selección recursos humanos.
  5. Tecnología.
  6. Función financiera.
  7. Administración.

Objetivos y Estrategias

enero 1, 2010

Objetivos

  1. Satisfacer nueva demanda.
  2. Diferenciarse de las empresas ya existentes.
  3. Obtener beneficios.
  4. Crecer como empresa.
  5. Atracción de nuevos sectores.
  6. Profesionalización y formación.
  7. Satisfacción del personal.

Teniendo en cuenta que nuestra empresa es nueva en el sector nos encontramos en una situación de introducción y crecimiento por lo que lo más importante en este momento es dar a conocerla.

Podemos decir que la nuestra es una situación de dilema o incertidumbre puesto que a pesar de poder afirmar que el crecimiento de mercado es alto, nuestra cuota relativa del mismo es desconocida.

A nivel de negocio las estrategias a seguir consisten en la diferenciación de nuestros productos y en el enfoque (especialización) a un tipo de cliente concreto.

Por otra parte nuestra empresa opta por una estrategia de integración pues oferta una amplia gama de servicios y productos a nuestros clientes.

Herramientas de Control

enero 1, 2010

En la empresa se han llevado a cabo una serie de herramientas de control presupuestaria y no presupuestaria.

Dentro del control presupuestario se han llevado a cabo presupuestos de gastos e ingresos, de capital y de tesorería, todos ellos destinados a conocer la cantidad de dinero disponible en la empresa, de las distintas fuentes de financiación así como de los costes necesarios para alcanzar los objetivos.

Dentro de este grupo también se han realizado presupuestos no monetarios para estudiar otras variables no cuantificables monetariamente, como por ejemplo: horas de trabajo.

Por otra parte se ha hecho un control no presupuestario basado en la recopilación de información atendiendo a análisis estadísticos, auditorias internas, observación del personal y encuestas (tanto al personal como a los clientes).

Recursos Humanos

enero 1, 2010

Realizando una visión por departamentos sería del siguiente modo:

· Conserjería/Recepción: 6 personas

· Financiero: 2 personas

· Promoción: 2 personas

· Restaurante: 4 personas

· Cocina: 2 personas

· Cafetería: 1 persona

· Pisos: 8 personas

· Pub: 2 personas

· Tienda: 1 persona

· Ocio – salud: 5 personas

· Servicio – técnico: 3 personas ( limpia piscinas, servicios varios e informático)

 

FUENTES DE RECLUTAMIENTO:

Las fuentes de reclutamiento del personal que hemos utilizado han sido varias, todas ellas destinadas a la captación de profesionales necesarios para la empresa.

En un principio contábamos con un grupo de trabajadores conocidos de forma directa que se sitúan a la cabeza de cada departamento.

  • Anuncios: A través de este medio, hemos captado a profesionales homosexuales puesto que es el único que nos permitía dar a conocer nuestras preferencias. Para ello hemos optado por diarios (locales y de la comunidad autónoma gallega).

Soportes digitales: Anuncios en páginas Web específicas.

-Medios audiovisuales: radio, televisión.

  • Agencias de colocación: Por una parte contactamos con el “Servicio Galego de Colocación” para obtener personal que no requiera una cualificación muy elevada (personal de pisos, cafetería…). Al mismo tiempo contratamos los servicios de una empresa de colocación privada para facilitar la búsqueda y asegurarnos un personal con una mayor profesionalidad que el resto para desempeñar aquellos puestos que así lo requieran (contable, naturista, fisioterapeuta…).

A pesar de que éstas hayan sido las principales fuentes a la hora de captar al personal, también hemos considerado otras como: asociaciones profesionales, sindicatos, y universidades, en las cuales vemos una fuente de empleo potencial así como un “trampolín” para darnos a conocer entre los jóvenes y futuros profesionales.

Una vez reclutado al personal hemos realizado un exhaustivo proceso de selección en el que hemos examinado a los solicitantes para contratar a los candidatos más apropiados. Para ello hemos destacado aquellos curriculums más destacados y cartas de presentación, para más tarde realizar una entrevista personal en la que se evaluó las características y conocimientos de cada uno.

Finalmente hemos contactado con todos y cada uno de los entrevistados para informarles de si han sido o no seleccionados para formar parte de nuestra empresa.

 

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